奥迪汽车销售人员培训管理,实践报告

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  国家开放大学

 本 科 社 会 调 查 报 告

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 关于销售人员培训情况的调查报告

  企业的发展本质上是人的发展,企业的竞争说到底是人才的竞争。做好企业职工教育培训工作,有利于公司经济的发展和实力的进步。职工培训是人力资源管理与开发的组成部分和关键职能,企业要生存和发展,必须重视职工培训。随着科学技术的进步、职工个人的发展以及企业发展的需要,因此要从观念、内容、方式以及授课者的选择等方面创新职工培训工作。只有这样企业才能在市场竞争中立于不败之地。因此研究和探讨企业职工教育培训工作意义深远重大。所以本文以奥迪汽车企业为例,对企业内部的销售人员培训情况进行实地调查,采用了问卷式调查和查阅资料相结合的方式,来得出最终结论。现将有关情况及工作建议报告如下:

 一、 调查的目的和意义 职工培训是人力资源管理与开发的组成部分和关键职能,企业要生存和发展,必须重视职工培训。随着科学技术的进步、职工个人的发展以及企业发展的需要,职工培训越来越重要;由于传统和计划经济体制的影响,一些企业对该工作存在诸多误区:成本能省则省、效益好时不需培训、效益差时无钱培训、高管人员不需培训等。因此要从观念、内容、方式以及授课者的选择等方面创新职工培训工作。只有这样,企业才能在市场竞争中立于不败之地。因此研究和探讨企业职工教育培训工作意义深远重大。

  企业职工必须接受培训作为继续学习的一种手段,职工培训在帮助企业迎接竞争性挑战的过程中扮演着重要的角色。职工培训可以有效地帮助企业创造价值或赢得竞争优势,重视职工培训工作的企业会比他们的竞争对手表现出更好的经营业绩,更有信心迎接竞争性挑战。培训不仅通过职工自觉性、积极性、创造性的提高而增加企业产出的效率和价值使企业受益,而且增强职工本人的素质和能力,使职工受益。培训是管理的前提、培训是管理的手段。培训不仅为管理创造了条件,其本身就是一种管理的手段,即培训通过满足职工高层次的精神文化需

 求来激发职工的干劲和热情。企业同时应把培训作为管理的机会和途径,以及完成任务的方法和手段,围绕企业的任务和目标来实施培训,并通过培训沟通上下级的联系,掌握工作进展状况,达成相互理解与支持,共同不断提高工作绩效。

  为了充分了解企业职工思想现状,了解企业对职工培训要求和规划,建了解统化、结构化的企业内部培训体系。本人在某企业范围内采取问卷的方式进行了一次培训需求调研,共发出问卷 100 份,回收问卷 95 份,其中有效问卷 94 份,中层管理人员问卷 8 份,主管级及职工级 86 份,现简要对问卷结果加以统计与分析。

 二、调查结果分析

 ( ( 一) ) 目前企业培训存在的问题

 1、对培训工作不够重视。随着科技技术的飞速发展对职工的知识技能、创新能力、管理能力的要求越来越高,但是对职工的素质培训和技术培训不能及时进行,大部分现场职工各部分管理人员不能得到有效的培训。缺乏“苦练内功、培养后劲”的意识和行动,长期以往只会导致企业管理水平和安全生产水平的下降。

 2、培训工作尚不能适应企业发展的需求。培训工作仍停留在简单的技能培训上,且多以陈旧的培训方式为主,培训效果级差,没有根据企业的整体发展合理地进行布局规划,缺乏分专业分层次和循序渐进的培训。

 3、没有调动职工参与培训的积极性。目前培训工作被动参加的多,主动学习的少,应付的多,真正求知的少。由于没有建立起有效的激励机制,企业需求和员工个人发展的要求不能很好地结合起来,再加上培训工作没有结合企业生存的.些根本性问题,因而难以充分调动职工培训的积极性。

 4、培训效果反馈不够健全。由于常常搞突击式的培训,人多量大,时间紧,给出题、考核、阅卷带来许多困难,培训部门对培训后的效果不能进行全面、及时的分析和评价,因而无法对后来进行更合理有效地培训安排,从而不能保证培训效果和质量的提高。

 5、培训方法落后,多数情况下培训工作采用讲授和技术问答的形式,没有采用互动练习的设施,缺少基础设施的配置。

 ( ( 二) ) 人才管理与技能

 1、在人才使用上,中高层管理者获得了较高的支持率。部门负责人作为企业的中坚力量,肩负着不断创新、发展企业的重任,从统计数字发现,在工作任务分安排方面,80%左右的职工认为,中高层管理人员做到了用人所长,但仍有20%人员认为存在不公平现象。

 2、部门内部沟通基本顺畅,但部门间急需加强。多数职工普遍反映,在实际工作中,上级对其的工作支持力度较强,并就工作内容进行沟通,但从后续问题的调查显示,部门内沟通并没有达到预期要求;也有一部分职工反映,部门间的工作衔接并不十分理想,很多时候只是职工自己沟通和联系,而部门负责人沟通比例也仅占 55%。对于部门内部的职工间沟通,调查者则在三个方面表现较为均衡:自己协调、询问同事、求助领导

  ( ( 三) ) 团队精神状况和素质

 1、除少数职工外,团队士气良好。在实际调研中,28%的职工认为我们团队的精神非常高昂,60%认为我们团队是一个充满关爱、团结一致的集体,但 12%的职工认为团队现处在低迷的时期。针对团队的特定成员进行调查时发现,约有35%职工反映某些职工没有与整个团队融合起来,表现出例外或特例的行为。

 2、个人利益与个人绩效没有紧密结合。团队是由个人构成的,个人业绩是团队业绩的基础,只有实现个人利益与个人绩效息息相关,才能调动职工的积极性和责任感。

 3、团队的素质能满足工作要求,但总体提升缓慢。据统计资料显示,60%职工认为企业团队的素质与优秀企业相比,总体水平不差上下,25%认为略差,15%认为较差。在职工与团队合作的信心方面,30%职工认为团队正向有利方向发展,35%认为没有变化,20%保持观望状态。在团队素质的提升方面,40%职工非常认同我们的团队正在进步,35%基本认同这一事实,20%表示沉默,5%表示不认同。

 (四)职工个人专业知识与技能的发挥

 职工专业技能的自我评价。职工普遍认为,在实际工作中自身的专业技能比较满意,这一比例高达 80%,仅有 15%左右的职工认为自己的技能相当完备,与此同时,5%职工对自身知识与技能表示了不满,希望在以后的工作中逐步提升。但在专业技能转化方面,这一比例有所下降,75%职工认为自身的技能基本发挥,25%职工认为没有完全发挥,可见专业素质在向业绩转化上并不十分理想,职工的潜能和能力有待于进一步开发。

 三、调查内容分析

 (一)培训方法简单,培训过程不连续

 一线岗位的新员工只接受到基本的岗位培训,时间一般为一周左右。然后就自己开始独立工作。而且公司只有基本的岗位培训,没有连续的培训方案,进入公司后完全依靠个人的自觉性学习。够及时解决。便于部门之间以及领导和职工之间的的相互了解和协调。

 (二)仅强调培训计划,不强调培训结果

 实施培训关键是看培训后的效果。服务中心虽重视培训工作,但是对于培训结果如何却不太关心,这种培训浪费了大量的时间和人力,效果却不好。一些员工在培训时确实有很好的成绩,但在工作中的绩效却远远不如一些刻苦工作却没有好成绩的员工。这样一来,经过培训的员工反而没有给公司带来多大的利益,反而浪费了时间和人力。

 (三)只培训少数成员,高管人员不需培训

 这种现象普遍存在,其中有两个误区:其一是有的领导认为培训一线管理人

 员应该重点培训那些经过挑选,有发展潜力的一线人员。每次不管培训什么内容都让他们参加,从而忽视了所有一线管理人员的培训。其二是认为公司的现时工作最主要。因此,只让那些没什么事的工作人员参加培训,于是培训就集中在某些人身上。造成了“闲人培训,忙人没时间培训,急需人员不培训”的结果。这样的培训没有任何效果。

 四、调查体会

 总之,员工培训的有效管理与创新在知识经济时代日益凸现其重要性,现代企业的竞争是人才的竞争、是知识的竞争,而培训正是培养人才、传播知识、实现知识共享的有效途径。因此,加强员工培训的管理与创新是企业在 21 世纪培育核心竞争力,取得不断成功的关键所在。

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